當(dāng)認(rèn)真看完一部作品后，相信大家的收獲肯定不少吧，是時(shí)候?qū)懸黄x后感好好記錄一下了。可是讀后感怎么寫才合適呢?以下是小編為大家搜集的讀后感范文，僅供參考，一起來(lái)看看吧
阿米巴經(jīng)營(yíng)的讀后感 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理讀后感言篇一
在這本書中，為了讓讀者更容易理解，作者介紹了具體做法背后的哲學(xué)思想，不過，總的來(lái)說，這本書的大部分內(nèi)容都是關(guān)于如何去做這一點(diǎn)。因此，為了從這本書中獲得良好的營(yíng)養(yǎng)，最好是在企業(yè)管理方面有一些實(shí)踐，或者在這方面有一些經(jīng)驗(yàn)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能夠充分調(diào)動(dòng)所有成員積極性，充分形成集體力量的經(jīng)營(yíng)體制。它將組織細(xì)分為健壯的獨(dú)立組成單位。通過對(duì)各單位的獨(dú)立核算，將企業(yè)的各組成單位構(gòu)建為具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)，各單位之間建立良好的合作機(jī)制，化解矛盾，取長(zhǎng)補(bǔ)短，形成公司整體較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這是一個(gè)非常好的，精簡(jiǎn)的組織。
在書中，詳細(xì)介紹了阿米巴這種類型的組織應(yīng)該如何構(gòu)建，如何協(xié)調(diào)，如何管理，其中重點(diǎn)介紹了作為核心的核心的單位時(shí)間核算制。這些內(nèi)容對(duì)于大多數(shù)經(jīng)理和管理者要提高企業(yè)的.績(jī)效，無(wú)疑是很有價(jià)值的參考內(nèi)容。
然而，每一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制在形式上都是容易的，在精神上都是困難的。直接使用幾個(gè)工具是非常簡(jiǎn)單的。要抓住機(jī)制的本質(zhì)，發(fā)揮機(jī)制的作用，必須付出艱苦的努力。在我看來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)賴以生存的“上帝”是無(wú)私或利他主義的道德層面。
稻盛和夫本人在書中多次指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有很高的道德要求。沒有這樣的內(nèi)涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)很難達(dá)到預(yù)期的效果。用今天的行話來(lái)說，這應(yīng)該是“企業(yè)文化”的一部分，應(yīng)該仔細(xì)研究。
最后，再對(duì)這邊書進(jìn)行一個(gè)綜合評(píng)價(jià)：本書篇幅適中，內(nèi)容實(shí)用，描述清楚，值得一讀。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的讀后感 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理讀后感言篇二
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨詢公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在咨詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了探討。回來(lái)之后，我又把讀過兩遍的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》拿出來(lái)，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便對(duì)該經(jīng)營(yíng)模式的再認(rèn)識(shí)。
稻盛和夫在《致中國(guó)讀者》中寫道：所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)而言之就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，通過獨(dú)立核算制加以運(yùn)作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。
這就讓我想到我們?cè)谏鲜兰o(jì)80年代所推行的劃小核算單位、內(nèi)部模擬市場(chǎng)制、內(nèi)部銀行核算制等經(jīng)營(yíng)方法。我們現(xiàn)在聽不到這些經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業(yè)自愿或自創(chuàng);第二，當(dāng)時(shí)國(guó)有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經(jīng)營(yíng)方法的領(lǐng)導(dǎo)一換下一任領(lǐng)導(dǎo)又要用自己認(rèn)為好的管理方法;第三，核算量增大，都?jí)涸谪?cái)務(wù)部一個(gè)部門，他們會(huì)迎合實(shí)施效果不佳的部門一起找各種借口讓企業(yè)中止這項(xiàng)工作。
我們回過頭來(lái)看稻盛和夫給阿米巴經(jīng)營(yíng)的定義，該經(jīng)營(yíng)辦法的目的是培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)和全員參與型經(jīng)營(yíng)。這就讓領(lǐng)導(dǎo)能提高素養(yǎng)，員工也能參與經(jīng)營(yíng)，把全體員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。不是模擬市場(chǎng)，而是讓人人面對(duì)市場(chǎng);不是模擬核算，而是獨(dú)立核算。沒有避風(fēng)港，沒有借口，這是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：如果缺乏像阿米巴經(jīng)營(yíng)這樣精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系，企業(yè)將很難取得長(zhǎng)久的發(fā)展。管理會(huì)計(jì)就是管理者的會(huì)計(jì)，沒有難懂的會(huì)計(jì)科目，沒有苦澀的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束核算，都是顯示的是跟經(jīng)營(yíng)決策相關(guān)的及時(shí)數(shù)據(jù)，能夠支持決策。大多數(shù)企業(yè)都按照國(guó)家規(guī)定成立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，由會(huì)計(jì)人員按照國(guó)家規(guī)定核算出納稅報(bào)表，這些數(shù)據(jù)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)決策意義不大。企業(yè)各個(gè)單位都應(yīng)該像記家庭流水賬一樣對(duì)自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果就好，這就是管理會(huì)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。
老先生指出要把追求正確的做人準(zhǔn)則當(dāng)作實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。他所要表達(dá)的做人準(zhǔn)則就是3歲小孩知曉，80老老翁能做到的做人道德規(guī)范。不用長(zhǎng)篇大論，不用過分渲染，就像我們強(qiáng)調(diào)的按照中小學(xué)生守則去做，這個(gè)社會(huì)就會(huì)好得多。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的讀后感 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理讀后感言篇三
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱為日本的“經(jīng)營(yíng)至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們?cè)诠ぷ髁艘荒曜笥遥_始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且還寫了血書，提出了強(qiáng)硬的要求——“如果不保證我們的將來(lái)，我們就辭職”。可稻盛和夫剛開始經(jīng)營(yíng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來(lái)的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好，我會(huì)竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進(jìn)去。
最后稻盛先生最后一搏，對(duì)這些年請(qǐng)員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作 ，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自己的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間，創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：
第一個(gè)目的是“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度”;
第二個(gè)目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”;
第三個(gè)目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”;
由于稻盛先生在初期對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通，不具備人們常說的常識(shí)，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價(jià)值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的讀后感 阿米巴經(jīng)營(yíng)管理讀后感言篇四
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一(另一個(gè)是京瓷會(huì)計(jì)學(xué))，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。
阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí)，讓各個(gè)環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的“市場(chǎng)”，其含義比較復(fù)雜，有可能是面向客戶的營(yíng)銷市場(chǎng)，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現(xiàn)盈利。
要實(shí)施阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項(xiàng)準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識(shí)并滲透于工作的每個(gè)細(xì)節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與，為確保打開市場(chǎng)，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng);為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)并不等于經(jīng)營(yíng)落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對(duì)員工的信任而把每個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系。基于信任、肯定、尊重、激勵(lì)才容易調(diào)動(dòng)起員工的內(nèi)動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。
